Competitive, Specialised, and Growing: Thoughts on Canada’s Group Insurance Market

Étant donné que les bénéfices sont relativement faibles dans le domaine de l'assurance collective – généralement autour de 2 % à 4 % – il est plus difficile de montrer un chemin clair vers un retour sur investissement positif et de justifier la transformation par rapport à d'autres branches d'assurance. 

L'assurance collective présente également d'autres complexités qui rendent la transformation plus difficile. Par exemple, les organisations du secteur public sont souvent soumises à des accords syndicaux qu'il faut soutenir. 

Les grandes organisations sont souvent en position de force lorsqu'elles négocient des polices de groupe, car elles offrent de grandes quantités de primes. Ce pouvoir de négociation conduit souvent à des polices de groupe très personnalisées et non standardisées, ce qui rend difficile la simplification et la rationalisation des offres clients pour préparer la transformation. 

En raison de leur complexité, les prestations de groupe sont généralement distribuées par le biais d'intermédiaires tels que des courtiers ou des administrateurs tiers. Ces intermédiaires sont très expérimentés dans la gestion de produits complexes et ont un intérêt dans le statu quo, car cette complexité justifie leur rôle dans le processus. C'est un autre obstacle à la simplification des produits. 

Certains distributeurs et acteurs technologiques assument également désormais des tâches administratives auparavant réalisées par les assureurs. Cela signifie que les assureurs doivent être en mesure de soutenir divers modèles opérationnels, y compris ceux où ils gèrent une part encore plus petite de la chaîne de valeur, de la cotation à l'administration en passant par les réclamations. 

Compte tenu de ces défis, que doivent considérer les assureurs d'assurance collective pour une transformation réellement efficace ?