Transformation en assurance collective : pourquoi la préparation est essentielle

Étant donné que les bénéfices sont relativement faibles dans le domaine de l'assurance collective – généralement autour de 2 % à 4 % – il est plus difficile de montrer un chemin clair vers un retour sur investissement positif et de justifier la transformation par rapport à d'autres branches d'assurance. 

L'assurance collective présente également d'autres complexités qui rendent la transformation plus difficile. Par exemple, les organisations du secteur public sont souvent soumises à des accords syndicaux qu'il faut soutenir. 

Les grandes organisations sont souvent en position de force lorsqu'elles négocient des polices de groupe, car elles offrent de grandes quantités de primes. Ce pouvoir de négociation conduit souvent à des polices de groupe très personnalisées et non standardisées, ce qui rend difficile la simplification et la rationalisation des offres clients pour préparer la transformation. 

En raison de leur complexité, les prestations de groupe sont généralement distribuées par le biais d'intermédiaires tels que des courtiers ou des administrateurs tiers. Ces intermédiaires sont très expérimentés dans la gestion de produits complexes et ont un intérêt dans le statu quo, car cette complexité justifie leur rôle dans le processus. C'est un autre obstacle à la simplification des produits. 

Certains distributeurs et acteurs technologiques assument également désormais des tâches administratives auparavant réalisées par les assureurs. Cela signifie que les assureurs doivent être en mesure de soutenir divers modèles opérationnels, y compris ceux où ils gèrent une part encore plus petite de la chaîne de valeur, de la cotation à l'administration en passant par les réclamations. 

Les assureurs d'assurance collective s'appuient fréquemment sur des systèmes anciens développés en interne, souvent il y a plusieurs décennies. Ces systèmes sont souvent mal documentés, et il peut être difficile de déterminer toutes leurs fonctionnalités exactes. 

En conséquence, les administrateurs de systèmes ont souvent développé des solutions de contournement pour compenser. Ces solutions de contournement, ainsi que les autres particularités des systèmes, sont devenues la norme. 

Ces systèmes sont également souvent très adaptés en interne aux besoins spécifiques de l'assureur, ce qui rend plus difficile le passage à un système rationalisé. Lorsqu'il est temps de passer à l’infonuagique, ces facteurs peuvent compliquer le changement de mentalité du personnel et leur introduction à un système entièrement nouveau. 

Compte tenu de ces défis, que doivent considérer les assureurs d'assurance collective pour une transformation réellement efficace ? 

Tout d'abord, tous les acteurs doivent comprendre pleinement la vision exécutive et la motivation pour la transformation. Parmi les groupes de parties prenantes, il peut y avoir de nombreux objectifs différents d'un point de vue affaires et technologique, tels que l'entrée sur de nouveaux marchés, la réduction des coûts opérationnels ou l'introduction de nouvelles capacités techniques. Identifier ces objectifs différents (et s'assurer que toutes les parties prenantes sont sur la même longueur d'onde avant le début de la transformation) évite le dépassement du budget et de la portée, ce qui peut même conduire à l'annulation du projet plus tard. 

Dans le cas de certains groupes de parties prenantes plus réticents à la transformation, le cas commercial doit être présenté et expliqué beaucoup plus tôt dans le processus. 

Si la rentabilité initiale est faible, la première version du cas commercial peut ne pas montrer un retour sur investissement positif. Un temps supplémentaire pourrait être nécessaire pour décrire les avantages commerciaux plus en détail et identifier les domaines qui ont été négligés (tels que la rétention des affaires, les nouvelles ventes, une plus grande part de marché, une meilleure efficacité opérationnelle et moins de temps consacré à la maintenance des systèmes informatiques). 

Il peut être tentant d’élargir la portée du projet une fois que le cas d'affaires a été pleinement accepté par toutes les parties prenantes. Cependant, des portées plus petits et plus réalisables réduisent les chances d'échec du projet. Cette approche permet une plus grande agilité, livre des résultats plus rapidement et fournit plus de valeur qu'un projet plus vaste qui, au final, échoue à livrer quoi que ce soit. 

L'élément de la stratégie de conversion d'une transformation peut être très coûteux. Ce coût est souvent généré par la migration des données, donc explorer des alternatives de migration peut être utile. 

Bien qu'il y ait une tentation de migrer les données pour tous les processus et systèmes anciens vers la nouvelle plateforme, cela peut ne pas être nécessaire ou efficace, et il peut ne pas y avoir de justification commerciale pour cela. Créer un nouveau portefeuille pour les nouveaux clients, par exemple, et laisser les anciens sur l'ancien système jusqu'à la fin de leurs contrats peut être plus judicieux. 

Il est crucial de s'assurer que les bonnes personnes sont disponibles pour le projet avant qu'il ne commence réellement, afin que les bonnes connaissances et informations commerciales soient appliquées dès le début. Cela peut impliquer de s'assurer que d'autres ressources sont mobilisées pour libérer du temps pour le projet. 

De nombreux assureurs en prestations de groupe trouvent que la transformation est une bonne opportunité pour s'attaquer à la rationalisation nécessaire qui n'a jamais été suffisamment priorisée. Cela identifie souvent des avantages supplémentaires pour le cas commercial et met en évidence les domaines nécessitant une plus grande optimisation. 

La rationalisation des rôles produits et commerciaux rend le projet plus rentable et accélère sa mise en œuvre. Il est important de considérer si des exceptions sont absolument nécessaires, car on observe souvent un grand nombre d'exceptions qui augmentent la complexité sans créer beaucoup de valeur. 

Les solutions de prestations de groupe tendent à être moins prescriptives et plus configurables que dans d'autres lignes d'assurance telles que l’assurance de biens et de responsabilité. De ce fait, adopter une approche « adopter plutôt qu'adapter » signifie que le potentiel du système est plus susceptible d'être réalisé. 

En même temps, il est également important pour les assureurs de développer une vision claire de la manière dont ils vont travailler au sein de ces solutions. Dans certains cas, ces systèmes n'ont pas de processus standards, donc ces systèmes particuliers ne fourniront pas toutes les réponses.